ジェレミー・オー氏は、スタートアップを未来の技術を現代に持ち込む新興企業と定義し、ユニコーン企業を10億ドル以上の企業としました。これらの評価額は、通常、年間約1億ドルの収益と将来の収益性に対する市場の信頼によって決定されます（PalantirやSalesforceなど）。プライベートマーケットでは、将来の成長可能性に基づいて評価倍率が決定されます。暗号通貨などの分野では投機的なブームが起こり、強気相場の影響で収益評価倍率が1000倍にも達しました。ユニコーン企業になる確率（ベンチャーキャピタルの資金提供を受けた米国のスタートアップ企業では約40社に1社）と、ユニコーン企業を育成するための8つの戦略を概説しました（Christoph Janz氏）。これらの戦略には、高価値顧客にサービスを提供する「ホエール」モデルや、多数の小規模顧客をターゲットにすることで規模を拡大する「ラビット」モデルなどがあります。彼は、ユニコーン企業になるには、長期的な実行、戦略的ポジショニング、そして特に東南アジアの細分化された市場における間接的な競争への対応が不可欠であると強調しました。

Nika.ecoの社長兼共同創設者であるJohann Wah 氏とJeremy Au 氏は次のように話し合いました。

1. 学生起業家の始まり：イェール大学NUS在学中、ヨハンは大学の学費と現在の妻との交際費を賄うため、サステナブルなアパレル会社を設立しました。ストレーツ・タイムズ紙が同社の環境に優しい生地を取り上げた記事を掲載したことで事業は軌道に乗り始めましたが、COVID-19のパンデミックにより注文がキャンセルされ、在庫が膨れ上がりました。財政難に直面した彼は、生地の最小発注量（MOQ）を満たすために友人や家族から借金をしました。B2Cの売上が枯渇したため、B2Bに転向し、サステナビリティへの取り組みを義務付ける企業に電話をかけ、訪問販売を行いました。3ヶ月にわたる高リスクの道のりの後、彼はシンガポールに本社を置く欧米の多国籍企業との契約を獲得し、負債を返済して大学の学費を支払うことができました。.

WV Fundのゼネラルパートナー兼創設者であるWing Vasiksiri 氏とJeremy Au 氏は次のように話し合いました。

1. 創業者の失敗に対するスティグマ：東南アジアと米国、特にタイとシンガポールに焦点を当て、創業者と社会における失敗の捉え方を比較しました。タイでは失敗は強いスティグマとして認識されており、失敗した創業者がエコシステムへの再統合を困難にしています。一方、米国では失敗は起業家としての道のりの一部と捉えられ、創業者にとって名誉の印とみなされることも少なくありません。東南アジアには人材循環システムが欠如しているため、他のスタートアップ企業、ベンチャーキャピタル、インキュベーターに再吸収される機会が少なく、創業者の失敗リスクが高いと指摘されています。対照的に、シリコンバレーは失敗した創業者に対してより強固なセーフティネットを提供しており、彼らはすぐにエコシステムに再吸収されます。.