哈佛大学MBA教授Tom Eisenmann

「我是在为创始人和经营者以及想成为创始人的人谈论这个问题。当你翻开报纸、看到某件事情正在失败时、你要深思熟虑、这只是一个观点。更深层次的观点是什么？内部人士的观点是什么？拥有事后诸葛亮、经验和反事实知识的执行团队的观点是什么？我们有哪些经验教训？ジェレミーau

「事实上、、很多成功都是由于可避免的错误而失败的。可避免的错误之所以发生、是因为我们不愿直面失败。这就是我们进入创始人可能会有的反馈泡沫的原因、因为创始人经常会面临家人和朋友的反对、他们会问创始人为什么要做这件疯狂的事情。他们会受到很多没有根据的批评。另一方面、他们也会有自己阵营的人支持他们。创始人身边很少有支持他们的人或顾问。他们希望公司成功。他们花费时间、拥有充分了解业务所需的经验。如果创始人没有这些、拥有充分了解业务所需的经验。如果创始人没有这些、公司就会分崩离析。公司就会分崩离析。au

「当我们描述初创企业的失败时、我们要从深思熟虑的角度来看待这个问题、即失败是由多种因素造成的、而不是由单一因素造成的。我们必须明确归因于什么、这既包括环境、也包括团队的个人行为。、也包括团队的个人行为。」 - ジェレミー・アウ

Jeremy au以哈佛mba教授tom eisenmann的研究和著作为基础、讨论了创始人、风险投资人和高管如何需要了解可预测的失败模式、以避免灾难并取得成功。他强调、以避免灾难并取得成功。他强调、90％以上的初创企业都失败了、只有4％的公司实现了10倍到50倍以上的资本和汗水回报、这种几率比人们想象的要糟糕得多。他详细解释了为什么很难客观地评估失败、因为存在单一原因谬误、基本归因错误和了解真相的时间差。他通过多个案例分析、解释了初创企业失败的六种类型、解释了初创企业失败的六种类型、1。 "好主意、"好主意、 "好主意、"好主意、坏伙伴 "（被团队问题扼杀、Quincy公司100万美元）2。万美元） 4。 "速度陷阱" （快速增长超过公司建设 "（快速增长超过公司建设、fab.com公司3.36 亿美元） 5。

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勇敢な因果性和sean ellis

（01:40）Jeremy Au：

大家好！我想借此机会评论一下我非常喜欢的一本书。这本书叫《初创企业为什么会失败》、作者是汤姆 - 艾森曼（ 艾森曼（トム・アイゼンマン）教授。他是哈佛大学 mba、向他学习是一次非常有趣的经历、因为他正在研究这个没有人愿意谈论的话题、那就是初创企业的失败。

创业失败的有趣之处在于、、人们真正谈论的是这个话题、而不是具体谈论创业失败。我这么说是什么意思呢？显然、我们都知道在杂志上看到的英雄形象、对吗？创始人们似乎拥有一个完美的企业、一切都井井有条、如果我们深入了解一下、、我们经常会听到一些几乎失败的故事、我们经常会听到一些几乎失败的故事、关于他们如何经历了一些非常艰难的时期、但他们如何能够从帽子里掏出一只兔子、他们能够避免灾难、他们能够避免灾难、因此、他们最终的成功看起来更加令人惊叹。

我们还谈到了硬币的另一面、即灾难性的失败。因此、我们经常会看到像我们经常会看到像、我们经常会看到像、或者像、或者像、或者像、我们谈论他们的失败、从利益冲突到信托责任、结果他们做得不好。因此、结果他们做得不好。因此、我们谈论的是这些大公司的失败。

汤姆-艾森曼（ 艾森曼（ eisenmann ）教授所做的、我觉得很有意思、就是他真正去讨论了初创企业失败的原因。它发生的集群或原因是什么？因为从他的角度来看、他研究了一大批本应成功的哈佛、他研究了一大批本应成功的哈佛、从他的角度来看、这些人在智力、社会资本、筹集初始资金的能力等方面确实拥有一切有利条件、他们最初能够取得成功、他们最初能够取得成功、但后来他开始发现这些人开始失败的模式。

因此、、从他的角度来看、作为一名创业学教授、他一直非常关注成功因素或几乎成功的因素、他希望看到它的另一面、即人们为什么会失败？对我个人来说、这是一项有趣的研究。我认为这是一种有趣的方法、这是一项有趣的研究。我认为这是一种有趣的方法、因为当我们考虑解决任何问题或改进任何系统时、很明显我们会考虑最好的情况。因此、我们想讨论的是一个能够取得成功的系统。但很多时候、我们可以通过改进系统崩溃的方式来改进系统、因为我们都知道、因为我们都知道、、它每次都是同一个奥利奥、如果我打开一包奥利奥、它不会坏掉。里面没有蟑螂。奥利奥也不会出现灾难性的故障。因此、它不会坏掉。里面没有蟑螂。奥利奥也不会出现灾难性的故障。因此、对我来说、成功的奥利奥就是每次都能吃到、每次都能带来同样的体验。

换句话说、、如果你有一家很棒的酒店、它能给众多人中的少数人带来最好的体验、那就很了不起了、但如果很多人的酒店体验都处于失败状态、那你猜怎么着？你会得到许多一星级的评价和少数五星级的评价、那就不是一家很好的酒店了。我很欣赏汤姆、艾森曼教授的分享、艾森曼教授的分享、因为他真正关注的是创业的天职、职业和专业化、而不仅仅是创业的机制和模式、还有企业的成长和规模化。我认为这些都是很好的经验、不仅是对我自己、也希望对其他正在思考创业过程的人有所帮助、也希望对其他正在思考创业过程的人有所帮助、不仅是作为风险投资人、也是作为希望建立自己公司的创始人、或者是作为与执行团队携手避免这些失败模式的经营者。、或者是作为与执行团队携手避免这些失败模式的经营者。

那么、、初创企业失败的问题到底有多大？关于创业失败这个词、有很多数字、而事实上、我们在前几期节目中已经讨论过、失败是一种默认情况。我的意思是、初创企业的成功实际上是说、我们建立了一家人们需要产品的公司、我们建立了一家人们需要产品的公司、而且是一种新产品。消费者并不一定真的知道他们今天想要什么、但这是一个先兆、是一个有力的产品。那么问题是、创业失败有多常见？这个问题有多大？好吧、创业失败有多常见？这个问题有多大？好吧、如果你打开《福布斯》 30位30岁以下创业者等杂志和《财富》杂志、、那么、事情的真相是、它看起来像是、100％的成功率、因为所有的成功故事、幸存者偏差是、只有那些成功的创始人、只有那些成功的创始人、才会被媒体报道。当然、当你看《海峡时报》、《亚洲新闻频道》、《华尔街日报》、《纽约时报》时、几乎会觉得、几乎会觉得、好吧、你知道、这都是厄运、对吗？因为都是欺诈、都是失败、都是失败、也似乎做得不错。、也似乎做得不错。

（06:01）Jeremy Au：

让我们来定义一下失败。汤姆-艾森曼（ 艾森曼（トム・アイゼンマン）教授将失败定义为早期投资者向公司投入资金、但未能收回资金、也未能从公司获得回报。从人们的角度来看、这显然有点技术性。如果你创建了一家初创公司、它一路高歌猛进、花了20年或30年时间、、是的、好吧、有一定程度的回报、所以这不一定是失败、所以这不一定是失败、但也不一定是成功、但我们肯定见过其他公司、他们烧掉了大量资本、、数亿美元的资本、然后以数千万美元或数亿美元的估值上市。因此、早期投资者没有赚到钱、尽管公司已经有了生命力。因此、尽管公司已经有了生命力。因此、尽管公司已经有了生命力。因此、因为创始人实际上是初创企业最早的投资者、因为创始人实际上是初创企业最早的投资者、因为他们投入了自己的时间和汗水、说实话、说实话、也付出了大量的痛苦。因此、这比早期投资者投入的财务股权要难得多、但两者非常相似、但两者非常相似、

你拼命工作了10年、 20年、你达到了目的、你达到了目的、或者没有回报、那就不值得。因此、我认为这种与早期投资者的早期经济回报挂钩的方式非常重要、因为它给了我们一个体面的定义。这显然意味着、因为它给了我们一个体面的定义。这显然意味着、如果你是一家下了明智赌注的初创企业、但却没有得到回报、那么它仍将被视为失败、因为即使你执行得很好、你知道未来会发生什么、你知道未来会发生什么、你知道未来是什么、而且你早在20年前就建立了这家公司、但从风险投资的角度来看、但从风险投资的角度来看、它仍将是失败的。

jibo就是一个很好的例子。jibo是世界上第一个社交机器人。它是一个漂亮的工具、可以放在床边与你互动。它可以和你聊天、可以放在床边与你互动。它可以和你聊天、可以谈论天气。这是一种非常美好的对话体验、人们不仅会觉得它是一个有用的助手、还会对它产生感情。这家公司成立于、2013年年。它筹集了7300万美元、2018年、他们有了一个漂亮的最小可行产品。人们喜欢这个概念和原型、他们有了一个漂亮的最小可行产品。人们喜欢这个概念和原型、但在工程设计过程中、他们了解到、正如你所想象的那样、硬件以及与之相关的中间件要比他们想象的昂贵得多。因此、机器人的价格最终超出了他们的预期。

例如、、他们所拥有的光传感器主要用于工业和商业用途、但在家庭环境中、这些传感器不足以检测到人与人之间的互动以及社交互动的要求。因此、他们必须创建新的中间件、同时还必须考虑到实际需要的硬件。这就增加了成本。然后、你可以想象、如果一个消费级社交机器人的成本很高、如果一个消费级社交机器人的成本很高、那么消费者就不会购买、因为他们对价格很敏感。

还发生了其他一些事情。首席执行官被诊断出患有白血病。身为联合创始人的首席技术官不得不出任临时首席执行官。首席执行官的病情最终好转并复出、但在此期间、亚马逊、亚马逊、当时谁也没有想到、当时谁也没有想到、因为当时亚马逊主要是一家购物和商务公司。他们不得不突然推出亚马逊、因为当时亚马逊主要是一家购物和商务公司。他们不得不突然推出亚马逊、而且定价非常便宜、只有100或200美元、比ジボ机器人便宜得多。而这只是语音。显示屏上没有传感器。没有光线传感器、所以他们只专注于语音助手。

正如你所想象的那样、、当时、对于那些还记得的人来说、对于那些还记得的人来说、在那个时间段里、这也引发了各种语音助手的推出、正如你所想象的那样。于是、siri回来了、、Google Home、、整个智能家居生态系统就在那个时间段诞生了。所以、整个智能家居生态系统就在那个时间段诞生了。所以、今天看到这么多家庭都拥有这些智能语音助手、是一件很有趣的事情。而在当时、、jibo、、并从中受到启发、并从中受到启发、因为他们是在、比人们使用社交机器人早了好几年。因此、比人们使用社交机器人早了好几年。因此、在很多方面、在很多方面、jibo是我的灵感来源、他们走在了时代的前沿。但最终、他们还是失败了、他们还是失败了、

现在我们知道、2022年2023年年发明的chatgpt为这些家庭社交机器人注入了新的活力、现在我们开始看到这种想法的进一步传播、你知道的、这恰恰说明、从经济角度来看、j、但它在很大程度上是一个先驱、但它在很大程度上是一个先驱、并且诚实地提前多年看到了未来。

因此、、我们之所以谈论这个结果、就是在谈论这种经济失败是多么常见。而这种经济失败的定义也相对简单明了。那么事实的真相是、这种情况有多普遍呢？相関ベンチャー22000笔融资进行了分析。这是由风险投资公司完成的所有融资的集合。也就是说、如果你没有获得风险投资、如果你没有获得风险投资、你就不在这个数据集中、这一点很重要。但长话短说、这一点很重要。但长话短说、只有4％的公司能够获得10％的收益。事实是、只有4％的公司能够获得10倍到50倍或更高的回报。因此、96％ 5％。

（11:37）Jeremy Au：

我想说的是、这是所有已知融资的集合。这在某种程度上意味着、显然有大量的初创企业没有被纳入这个数据集。他们从未获得任何融资、或者他们获得的融资并非机构轮融资。因此、或者他们获得的融资并非机构轮融资。因此、65％、而是接近95％、如果你真的仔细想想、「我想成为创始人」、「之类的人都算进去的话。我的意思是」、从种子轮到机构种子轮的前种子量子阶段死亡率最高。因此、从种子轮到机构种子轮的前种子量子阶段死亡率最高。因此、从、从、从、据说从、据说从、死亡率要小得多、但我经常想的一些方法是、但我经常想的一些方法是、从种子轮前、也就是产品适应市场前到种子轮阶段、也就是产品适应市场前到种子轮阶段80％

然后、我认为从、我认为从、死亡率会逐轮下降、死亡率会逐轮下降、但风险仍然很大。再说一遍、我这么说是因为这是一个启发式的方法、但它也是有差异的、对吧？我刚才给你的一些数据是针对美国市场的。对于新兴市场来说、情况要艰难得多。要难得多。很多公司的死亡率都集中在早期阶段、因为早期阶段融资困难、而且创始人的素质和商业机会的质量在新兴市场更为有限。然后、我们知道新兴市场的成长期资本显然也有一个死亡谷、我们知道新兴市场的成长期资本显然也有一个死亡谷、因为没有大量的成长资本。所以、还是那句话、就事论事。这些都是我在思考数字时尝试的启发式方法、很明显、机构基金与非机构基金、产品上市前与产品上市后、美国与其他新兴市场的情况都不尽相同。在新兴市场中、机构基金与非机构基金、产品上市前与产品上市后、美国与其他新兴市场的情况都不尽相同。在新兴市场中、新加坡、越南、菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、柬埔寨、泰国之间的差异也很大。关于这些国家各自的死亡谷、死亡率和失败率的定义、有一整套的讨论。

但我想说的是、、死亡率很高。至少、如果你是那种半杯水的人、一旦你获得了一轮机构资本、一旦你获得了一轮机构资本、65％的死亡率、如果你很高、如果你很高、如果你想想看、说实话、说实话、90％、95％。所以你必须明白、这是一个高风险的投资项目。因此、我们从某种深层次上认识到、作为创始人是非常艰难的。老实说、我们对创建企业的人表示敬意和尊重、因为我们知道这很艰难。当然、因为我们知道这很艰难。当然、当它看起来很容易、当它看起来很容易、或者人们觉得它已经用捷径完成时、但我认为在深层次上、

（14:22）Jeremy Au：

汤姆-艾森曼（トム・アイゼンマン）教授做了一个很好的工作、从三个方面谈到了分析失败的难度。第一个方面是单一成本谬误。第二、是归因错误。第三、当然、就是要努力找出真相。

我们首先想到的是、、初创企业的失败往往是由多个问题造成的。当然、当我这么说的时候、这听起来超级明显、因为当你我仔细想想、一旦出了问题、挑战者穿梭机就会爆炸。这不是因为一件事、挑战者穿梭机就会爆炸。这不是因为一件事、而是因为安全流程、环境、决策和运气不佳等多方面的失败。所以、所有这些事情的发生都是因为有多件事情发生了。多个参与者做出了决定。所有这些事情串联在一起、导致了问题的发生。举例来说、当我们思考疾病时、我们也会以同样的方式来思考、我们也会以同样的方式来思考、因为如果我们听说某人得了癌症、但在某种程度上、但在某种程度上、比如说、比如说、如果你吃了香蕉、每个人都会嘲笑你、用单一的方法解决问题并不足以让我们真正了解情况。当然、

第二部分是根本性的归因错误、、即当我们观察他人时、我们倾向于将运气不好的原因归咎于他们的根本、人员、团队和执行力。然后、我们倾向于将运气不好的原因归咎于他们的根本、人员、团队和执行力。然后、也就是环境和运气因素。当然、如果情况相反、是我们自己做错了事、是我们自己做错了事、我们就会说、哦、是环境、行业不好、我们会淡化我们自己的责任。当然、我们也会反过来说、当事情以积极的方式发生时、当事情以积极的方式发生时、好吧、好吧、这都是我的个人能力、与环境无关。而当别人取得积极成果时、与环境无关。而当别人取得积极成果时、与、与环境无关。这样一来、就很难找出真相、因为每个人都在互相指责。可以想象、因为每个人都在互相指责。可以想象、因此真相大白需要时间。商业记者也需要时间来了解、挖掘并提出自己的观点。事实是、因此真相大白需要时间。商业记者也需要时间来了解、挖掘并提出自己的观点。事实是、我们看一些地缘政治事件、如越南战争或第二次世界大战、即使在今天、即使在今天、历史学家在50年、 100年后看这组数据、我们仍然在争论为什么会发生第二次世界大战、第一次世界大战、因为有太多不同的因素、问题是我们如何权衡所有这些因素？

（17:07）Jeremy Au：

所以、、我在这里想说的是、当我们描述初创企业的失败时、我们真的要从深思熟虑所有不同部分的角度来看待这个问题、它是由多种因素造成的、而不是由单一因素造成的、我们必须明确归因于什么、我们必须明确归因于什么、这既包括环境、也包括团队的个人行为。最后、当然是要花时间、精力和判断力、才能在事后理清事实和残局、找出失败的原因。

因此、、让我们来谈谈教授指出的创业失败的六种类型。第一种是好主意、坏家伙。从根本上说、这意味着这是一个不错的想法、但团队没有成功。团队不成功有各种各样的原因、因为事情的真相是、要建立一家初创企业又是很难的。但问题是、要建立一家初创企业又是很难的。但问题是、即使初创企业是个好主意、如果团队不好、也会发生不好的事情。现在、糟糕的团队之所以会发生、首先是因为人不好。就个人而言、首先是因为人不好。就个人而言、他们表现不佳。另一种情况是、但配置不合理、但配置不合理、团队合作不到位、或者老实说、他们合不来。这不仅适用于联合创始人、也适用于早期的员工、早期的投资者、早期阶段的配置真的非常非常关键。、早期阶段的配置真的非常非常关键。

因此、、让我们来写下一些错误、老实说、如果你是风险投资人、这些错误是显而易见的、但我们还是要说出来、这样我们就能站在同一起跑线上了、对吗？第一、对吗？第一、却不了解市场。你在工作中学习、却不了解市场。你在工作中学习、如果你在这个行业有经验、如果你在这个行业有经验、如果你在这个行业有经验、有经验是优势、有经验是优势、只要态度端正、只要态度端正、谦虚谨慎、就能克服这些劣势。因此、而你没有工程背景、你们两个人都没有工程背景、

（19:11）Jeremy Au：

其他方面、你可以想象、谁是老板、对吧？谁是首席执行官？通常、我们会看到一种叫做、 "联合首席执行官" 的东西。那么谁说了算？谁做决定？谁说了算？这很令人吃惊、因为很明显、如果你不想为有两个联合首席执行官的团队工作、但我们看到很多这样的情况、但我们看到很多这样的情况、对吗？我们在东南亚的 b 轮、 c轮公司中都看到过这种情况、而且这种情况并没有得到解决、因为通常情况下、第一批创始人进来时、他们都是a型人才、、都想当家作主。于是、你们互相踢皮球、互称联席首席执行官。这通常是个不好的征兆、因为到了迫不得已的时候、必须做出一个错误的决定、或者做出一个正确的决定、或者做出一个正确的决定、但这两个决定都没有做出、结果就是没有人做出决定、这就更糟了、因为即使做出了一个错误的决定、你也可以试一试。你可以做一些事情。你可以执行它、然后你会发现它行不通、然后你会从中吸取教训、然后你会做出一个好的决定。其他例子包括灵活性、主动性、与投资者的契合度。、然后你会做出一个好的决定。其他例子包括灵活性、主动性、与投资者的契合度。

举例来说、、我们谈到过一个方面、也许你的两个联合创始人都不懂工程、但你引入了一个据说有工程背景的投资者、但事实证明他们不懂、或者他们没有时间、或者他们没有时间和精力来真正支持你。因此、或者他们没有时间和精力来真正支持你。因此、尽管从技术上讲、他们有工程背景、但他们并不是真正的互补型人才。所以、我想说的是、在这些早期阶段、在这些早期阶段、如果你是初创公司的首席执行官或创始人、你要问的问题是、你会雇用这个人吗？你会聘请这个人担任首席执行官吗？这就是你要考虑的问题。你会聘请这个人担任首席技术官吗？你会聘请这个人做你的队友吗？你会聘请这位投资者成为董事会成员吗？这些都是你必须考虑的问题、因为在很大程度上、当我们负责招聘员工时、我们非常清楚需要什么样的人来满足这一要求。、我们非常清楚需要什么样的人来满足这一要求。

但问题当然是、他们能满足这一要求吗？无论他们是联合创始人、投资人还是董事会成员、这个问题都应该存在、这个问题都应该存在、因为事实上、对于员工、你每年付给他们5 万、10万、但对于联合创始人、但对于联合创始人、你付给他们的是公司50％的股份。对于投资者来说、你要支付公司20％的股份、以换取一百万美元。这些就是你正在进行的交易。因此、你应该像雇主一样、为早期团队制定同样的招聘标准。、为早期团队制定同样的招聘标准。

昆西服装公司（ Quincyアパレル）就是一个很好的例子、该公司筹集了约一百万美元、用于开发直接面向消费者的工作服。这两个人都是哈佛、Mba毕业生。她们非常明确自己的定位、那就是她们都是女性。她们觉得自己没有一套适合自己的工作服。当时、直接消费非常火爆。他们成立于、2011年年、当时、ボノボス、ボノボス、从他们的角度来看、从他们的角度来看、女性工作服、让我们来做吧。

因此、、不幸的是、他们成为了我们所说的一些陷阱的受害者。他们的决策非常不明确。他们需要很长时间才能做出决定。他们没有服装方面的经验。当他们找人合作并帮助他们生产时、他们无法避免其中的错误。因此、在第一批服装的生产过程中、他们的设计与他们所传授的实际用户体验并不相符。因此、当你拥有一百万美元的资本时、这似乎是一大笔钱、这似乎是一大笔钱、但事实是、当你犯下根本性错误时、这笔钱很快就会花光。

结果、公司倒闭了、所有人都离开了、但这个故事并不只是关于昆西服装公司。我非常敬佩他们分享了这个故事、因为事实上、我们经常听到许多不同的初创公司都有这样的故事。因此、就我个人而言、就我个人而言、我已经看到数百家初创企业在这个阶段失败了、因为团队从根本上来说并不适合他们想要追求的目标。

第二个错误叫做 "错误的开始"。它的意思是、你认为你的产品适合市场、你认为你的产品适合市场、然后你开始构建、结果发现你构建的是错误的东西。当人们非常专注于产品的推出、但却不清楚客户的需求和要求是什么时、往往就会出现这种情况。因此、他们往往把自己作为客户、他们往往把自己作为客户、但事实证明、他们自己也是建设者、所以他们喝了自己的 "、"、他们正在建设一个自己和几个朋友想要的产品、但实际上并不是他们在市场上真正、真正、真正需要的产品。

三角測量公司就是一个例子、该公司成立于、2009年年、融资15亿美元。从他们的角度来看、这很简单明了、就是每个人都想约会。很明显、、当时有了、当时有了、当时有了、基本上取代了以前的报纸广告。我很乐意花钱买报纸广告、后来就变成了在线分类广告、后来就变成了在线分类广告、也就是后来的、在线约会。因此、从这个角度来看、、三角測量、你知道吗、你知道吗、我是一名工程师。我真正想做的、不仅仅是对人进行分类、也不仅仅是看他们的简历和其他一切。我们想使用数据、因为我认为人们真的想深入匹配、

换句话说、这应该是一种质量更高、命中率更高的约会匹配算法。当然、在、2020年、我们都知道世界并不是这样发展的。事实上、我们都知道世界并不是这样发展的。事实上、这个世界从、我记得这个时候、我记得这个时候、人们还在使用okcupid和match.com。他们写了很多个人简介、做了很多测验之类的事情来展示他们的兼容性、做了很多测验之类的事情来展示他们的兼容性、但世界还是朝着头号玩家、tinder的方向发展、比如bumble和hinge、它们都与、它们都与、但事实上、

这是一张很大的个人照片。它显示了你的年龄、工作和身高、、如果你仔细想想、我们都知道、这对恋爱关系的预测性并不高。如果你看看戈特曼教授、看看什么能预测长期的兼容性、那就是你的沟通风格。这与你们的、那就是你的沟通风格。这与你们的、那就是你的沟通风格。这与你们的、那就是你的沟通风格。这与你们的、但事实证明、但事实证明、我是来玩老虎机的、我是来玩老虎机的、对吗？我来这里是为了幸运地找到合适的对象、合适的人。我想看到很多选择。如果你是一个完美匹配的应用程序、对吗？我来这里是为了幸运地找到合适的对象、合适的人。我想看到很多选择。如果你是一个完美匹配的应用程序、但只有一个人、但我想看到成百上千的个人资料和角色。我想要有感觉。我想挑剔。我想成为一个有欲望的人。我想成为一个有欲望的人。所以我想看到很多选项、然后说、「是、 "是"或 ""不是 "。而事实是"乒 "、"いいえ病ん病んうん表示病ん表示いい評」 「是」、看起来像老虎机、游戏化、很有趣、你会上瘾。

我们都知道、、很多交友软件都是在你使用的过程中赚钱。换句话说、当你结婚并停止使用该应用时、他们就赚不到钱了。因此、他们就赚不到钱了。因此、那些订阅、那些订阅、每月、每月10或20个月的hinge hinge plus、tinder plus、tinder premium、不管你怎么称呼它。所有这些都是基于一种商业模式。它是为了让你继续使用这个应用、不管你怎么称呼它。所有这些都是基于一种商业模式。它是为了让你继续使用这个应用、不管你怎么称呼它。所有这些都是基于一种商业模式。它是为了让你继续使用这个应用、我觉得这很有趣、因为这些品牌中很多都是所谓的竞争对手、但实际上都属于同一家公司。所以、你有、你有、你有hinge、你有hing、它应该是反它应该是反它应该是反、魚、okcupid 、match.com、。这些都是不同的竞争对手、但事实证明、它们都隶属于同一家公司、叫、叫、叫、曾经是、它们都有相同的盈利模式、这样你就能在子池中进行匹配。但从更广泛的角度来看、这样你就能在子池中进行匹配。但从更广泛的角度来看、有一个很大的池子。你只需在各种利基中进行自我选择。所以、同样的、创始人急于建立、但基本上是过度建立、他们把现金花光了。、他们把现金花光了。

第三类被称为假阳性。这意味着、、它实际上是在一小部分初始群体、甚至是中等规模的早期采用者群体中得到了验证。换句话说、错误在于错误地将早期采用者的热情推断为大众市场。换句话说、错误在于错误地将早期采用者的热情推断为大众市场。换句话说、对于大众市场来说、他们在某些方面还为时过早、或者他们还没有充分调整产品以适应大众主流市场。同样、这也是创始人急于求成和过于自信造成的。当然、 "假启动"和 "假阳性、"假启动、 "假启动、他们做了一个很小的类型、但一开始就做错了。而我认为、对于、"假阳性 "、我认为他们往往会获得种子资金。他们获得了最初的成功、然后能够进一步扩大成功。结果、在风险投资规模的时间轴上、它就变成了失败、它就变成了失败、尤其是在管理不善的情况下。

2014年年成立的バルー360万美元、基本上是在做宠物服务。因此、正如你所想象的、他们与高密度的公寓楼合作、他们与高密度的公寓楼合作、基本上就是说、嘿、我们能在这栋楼里为你提供所有的宠物服务吗？你可以想象、这段经历的有趣之处在于、他们在早期取得了成功、他们在波士顿有几栋楼做得很好。他们盈利了、他们在波士顿有几栋楼做得很好。他们盈利了、他们在波士顿有几栋楼做得很好。他们盈利了、「双响炮」、击中了正确的早期采用者。例如、他们推出了自己的服务。当时正值冬季。很显然、天冷的时候、你不会想去遛狗、但他们也选对了街区、巴鲁公司最终失败了、

下一类被称为 "速度陷阱"。它的意思是、一开始就有一个产品市场契合点。有一个积极扩张的机会。因此、一开始就有一个产品市场契合点。有一个积极扩张的机会。因此、创始人、团队和执行领导层都会全力以赴、使早期的原始市场达到饱和、然后开始向邻近市场扩张、或在地理位置上扩张、或将其扩展到不同的产品类别、或将其扩展到不同的产品类别、即对于许多类型的企业来说、即对于许多类型的企业来说、这意味着我们每增加一个用户、这意味着我们每增加一个用户、就会为早期用户提供更好的产品。因此、我们的飞轮应该说转得非常好、但我们发展得越快、我们就会发展得越快。

不幸的是、、正如你所想象的、这会带来两件事、一是你的快速增长会吸引竞争对手、对吗？然后人们开始竞争、价格竞争就会发生、利润率就会下降。因此、利润率就会下降。因此、我们经常看到这种情况。例如、我们在全球的快捷商务中就看到了这种情况。在大流行病期间、人们觉得它很有意义、很多人挤进来、竞争激烈、竞争激烈、价格战、没人赚钱。这就是它的一个方面。当然、当你通过速度陷阱时、你也在建立一个非常混乱的公司。这真的不是一个好的企业文化、因为人们花钱是为了增长、但并不一定注重盈利。没有人真正专注于做该做的事。、但并不一定注重盈利。没有人真正专注于做该做的事。

结果、公司就会陷入停滞不前的境地。我的意思是、顶线可能在增长、gmv可能在增长、、但盈利能力确实很差。他们正在大出血。这时候、你知道、事情就开始分崩离析了、因为当融资市场说、嘿、我们不会给你更多的资金、因为我们担心这些资金的部署、因为我们担心这些资金的部署、你知道、你知道、事实是、事实是、事实是、我们经常看到这样的情况、我们经常看到这样的情况、比如、比如、我们发展得太快了。首席执行官说、我们必须快速发展。这是一个有限的时间、竞争对手、先到先得。我们得赢、

我们在fab.com就看到了这一点。fab成立于2011年、当时做的是闪购电子商务。这家伙当时在山顶上、3.36亿美元、估值达到10亿美元。于是、独角兽出现了、然后整个公司内爆了、因为人们不想提供更多资金。要实现盈利、需要相信的东西太多了。一旦资金注入、要实现盈利就需要付出太多努力、而且他们的核心市场也逐渐饱和。他们不得不做出调整、于是一切都分崩离析了。同样、这也是公司发展过快造成的。、这也是公司发展过快造成的。

第五类是 "求助"。其基本意思是、一般来说、一般来说、事情都会出错。公司正处于成长阶段、规模已经扩大。他们的发展速度不算太快、但还是出了问题。因此、他们在发展客户群的同时、他们在发展客户群的同时、还能保持产品与市场的契合度、但有时事情就是这样、你知道、老实说、有点倒霉。因此、有点倒霉。因此、我们看到的是、我们看到的是20世纪90年代、2000年年代经历了巨大的衰退。显然、我们在2022年年、 2023年看到了零利率政策的巨大反转、

因此、、在宏观层面、行业层面和资金层面、这种下滑的征兆、这种爆发式的下滑势头都会扼杀初创企业、因为初创企业往往有18个月到两年的融资期限、在这个脆弱的时期、他们认为自己已经步入正轨。他们认为自己能够筹到钱。然后部门发生了变化、一切都乱套了。然后他们就被干掉了、一切都乱套了。然后他们就被干掉了、因为时机不对。我想我们也看到了这一点、大流行病就是一个很好的例子。很多公司都专注于提供家庭或个人护理服务。大流行发生后、每个人的收入基本上都被切断了、每个人的收入基本上都被切断了、因为每个人都被隔离了。每个人都待在家里。

（32:37）Jeremy Au：

每个人都担心预算。因此、在大流行病期间、特别是在、2020年2021年年、很多直接的消费者服务都会受到影响。显然、错误的招聘会加重这种情况、对吗？所以、是的、错误的管理层聘用、功能失调的团队、行政领导的事情、但基本上有一定意义上的公司从根本上是健全的、但只是运气不好。这种情况时有发生。

第六种类型叫做层叠奇迹。级联奇迹是指当你有一个令人难以置信的巨大愿景时、、我们已经看到了这种情况、他们筹集了大量资金、数以亿计的美元、但事实是、当他们死去时、说实话、说实话、在那个时间点上、、他们几乎没有消费者牵引力。我们经常看到这种情况发生在那些技术含量高、技术风险大的公司、尤其是那些极富魅力、融资游刃有余的创始人身上。我的意思是、这些公司往往有相同的玩法、即他们有改变世界的远见卓识。因此、即他们有改变世界的远见卓识。因此、建立改变世界的基础技术。其二、建立改变世界的基础技术。其二、说服社会上足够多的人采用这种新的世界方式。第三、他们往往需要与企业或合作伙伴合作、他们往往需要与企业或合作伙伴合作、以便分销和实现这一目标。第四、因为这一愿景意义重大。最后、因为这一愿景意义重大。最后、他们需要筹集大量资金。、他们需要筹集大量资金。

当我说到这一点时、你会觉得、等一下、这不是很成功吗？不是有很多伟大的公司都这样做了吗？特斯拉不也是这样吗？同样是电动汽车、你知道、说服人们购买电动汽车。然后、你必须让监管机构建立电池并对其进行监管、你必须让监管机构建立电池并对其进行监管、获得分配、你还必须筹集大量资金。

我的意思是、太空探索技术公司（、spacex ）不也是这样吗、这两家公司都是埃隆、这两家公司都是埃隆、马斯克的公司。我认为他有同样的一套玩法、同样的一套理解。但同样的、你正在打造一个可重复使用火箭的概念、你必须对其进行工程设计。然后、你必须对其进行工程设计。然后、你必须说服人们把有效载荷放进去。然后、你必须避免引发洛克希德、马丁公司和其他竞争者的竞争、老实说、老实说、因为俄罗斯航天工业和美国航天工业脱钩了。然后你又筹到了一大笔钱。所以、因为俄罗斯航天工业和美国航天工业脱钩了。然后你又筹到了一大笔钱。所以、他们相信人们会为快速快递买单、他们相信人们会为快速快递买单、他们相信人们会为快速快递买单、筹集了大量资金、成为很多人的合作伙伴。我认为、成为很多人的合作伙伴。我认为、很明显、很多不同的胜利都来自于这套玩法。但事实上也有很多失败。、很多不同的胜利都来自于这套玩法。但事实上也有很多失败。

イリジウム）和卫星通信公司身上看到了这一点。那时、它是一个巨大的卫星电话。基本上、它是一个巨大的卫星电话。基本上、它的概念是、如果你在世界上的任何地方、你都可以在世界上的任何地方打电话和使用数据、老实说、、这看起来就像星链（ starlink）、它是太空探索技术公司（、它是太空探索技术公司（、但没人买它、因为它又大又笨重。它超前于时代、也没有人真正需要它。铱星公司最终从破产中获救、因为想象一下、这是一个有用的卫星网络、

我们看到、对于赛格威（、セグウェイ）、、对于电动交通、对于电动交通、人们都有赛格威、这是未来、、每个人都会使用赛格威、他们不会开车、不会骑自行车、我们会使用赛格威。但没人真正用过赛格威、我们会使用赛格威。但没人真正用过赛格威、除了那些警察用赛格威在机场载人的喜剧片、陀螺仪、陀螺仪、所有这些东西都会被发送出去、所有这些东西都会被发送出去、今天我们说、今天我们说、电动自行车又回来了。现在、我们有了自动驾驶汽车、我们有了自动驾驶汽车、这是个人移动设备。所以有很多东西看起来都很像。、这是个人移动设备。所以有很多东西看起来都很像。

我们还有、webvan、它比亚马逊网站早起步近10年、但他们想做在线杂货、但这是在亚马逊之前就有的想象。所以它甚至不是做书的。它做的是杂货。那时人们还没有拨号上网。人们没有、gps。这一切都很难实现。结果、webvan失败了、但亚马逊成功了。再快进10年、、redmart在新加坡取得了成功、尽管这需要大量资金。这不是最赚钱的生意。现在、人们正试图在印尼和东南亚地区实现这一目标。因此、你可以再次看到这些愿景、它们是真正的级联奇迹。你需要多个高风险因素相互叠加、使之成为现实。、使之成为现实。

（36:44）Jeremy Au：

当我们作为创始人、队友、高管或风险投资人时、显然都希望公司取得成功、因此我们希望推动他们在成功因素的基础上实现、 "登月"、我们希望从成功因素中进行研究、但事实是、很多成功都受到阻碍或无法实现、因为失败是由于可避免的错误造成的。可避免的错误之所以发生、是因为我们不愿直面失败。

我们不想明确指出我们经常看到的问题所在。这就是我们进入创始人可能会有的反馈泡沫的地方、因为创始人往往要面对家人和朋友的反对、他们会说、他们会说、嘿、你为什么要做这件疯狂的事？因此、你会受到很多没有根据的批评、但在另一面、也有人站在你的阵营里支持你。他们支持你、也有人站在你的阵营里支持你。他们支持你、事实上、创始人身边很少有顾问支持你个人。他们希望公司取得成功、他们花费时间并拥有充分了解业务所需的经验。如果没有这些、公司就会分崩离析、公司就会分崩离析、对吗？

我的意思是、、你无法想象有人希望公司成功、却不关心你个人。这样的顾问太糟糕了。有些人关心你个人、但他们没有经验、所以他们会给你一堆糟糕的建议、所以他们会给你一堆糟糕的建议、但都是真心实意的。这些都是可怕的失败方式、我们不想因此而失败。所以、我想说的是、我想说的是、我们需要关注失败发生的具体原因。失败的原因有哪些？汤姆 - 艾森曼（、艾森曼（、他列出了这些问题群、并且说、并且说、嘿、如果你避开了这六个问题群、至少你知道你不会掉进坑里、你可以避开这些事情、然后你也可以优化成功。

最后、、我分享失败是因为它不仅仅是经济问题、对吗？作为风险投资人、对吗？作为风险投资人、这就像、哦、你知道、你知道、20个中有19个失败了、20个中只有一个成功了。当然、我的意思是、这是一种很好的投资组合思考方式。但作为风险投资人、这是一种很好的投资组合思考方式。但作为风险投资人、很明显、你希望最大限度地提高成功率。当然、希望你能注意到这一点、并对此深思熟虑。但我真正想说的是、并对此深思熟虑。但我真正想说的是、对于那些正在思考这个问题的创始人和经营者、以及那些想成为创始人的人来说、要非常认真地思考为什么会出现执行失败的情况。当你打开报纸、看到某件事情正在失败时、你必须说、你必须说、

因此、我在这里想说的是、我举的例子往往是五年或十年前的事、仔细想想、仔细想想、 "驴"年前的事。但事实是、因为他们掌握了数据、因为他们掌握了数据、创始人现在也乐于分享这些经验。但失败的模式今天依然存在。在我看来、这些失败的模式在更发达的生态系统中更广为人知。所以、我的意思是、当我在旧金山或纽约时、经常会有这样的故事、经常会有这样的故事、但你听够了这些故事、你就会觉得、你就会觉得、好吧、好吧、我有点明白了。每个人都可以将其细分为2 个、5个或10个不同类型的群集、但你知道这些错误。

但有趣的是、对于东南亚等新兴市场的人、或者无论你在哪里、或者无论你在哪里、或者如果你碰巧是第一次在一个新的垂直领域创业、那么我想挑战你的是、那么我想挑战你的是、这是一个从哈佛商学院对美国生态系统的研究中学习的机会。这些不是美国方面的失败模式、而是可复制的、大量存在的、人力、领导力、增长率、有机问题、这些问题会自然而然地出现。如果我们能避开它们、如果我们能看清周围的情况、那么、说实话、说实话、我们就能避免被打脸。

（40:25）Jeremy Au：

关于这一点、、我想和大家分享创业失败的六种类型。我想说的是、如果你有机会、去买这本书吧。这本书很难在你获胜的时候读、因为你有太多东西要读。当你失败的时候、这本书也很难读、因为感觉就像在子弹发射后试图抓住它、因为感觉就像在子弹发射后试图抓住它、但我只是建议你去看看这本书、在这期节目中、会有这本书的链接、如果可以的话、你应该去看看有没有机会买这本书。

在此、非常感谢大家、再见。