Janson Seah：Time Theft＆Blue-Collar Workforce Management、Market Selection＆Entry and Product-LED Growth vs. Go-To-Market Motion-E355
「最初にシステムの観点から見て、多くの経営陣が結果に基づいているオフィスワーカーやホワイトカラー労働者と比較してください。残念なことに、多くのフロントライナーにとって、彼らの報酬の重要な大部分は時間ベースまたは私たちが出力ベースの報酬と呼ぶものです。意図的には、悪い俳優が関与していない限り、あなたが私たちの旅で非常に強く、あなたがより強く支払うことについての個人的な自己利益の経済性を最大化しています。 - ヤンソン・シー
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「最初に顧客ベースの観点からペルソナについて話します。次に、組織内の個々の俳優と人々について話します。また、さまざまなレベルのペルソナが製品を使用するときに異なる製品価値を探していることもあります。それは、生産性を即座に求めていることを検討しています。そして、それはビジネスが追跡したいメトリックの1つでもあります。」 - ヤンソン・シー
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「製品に関しては、大規模な顧客や小規模な顧客に大きな違いはないと思います。私たちは1つの主要な製品を持っています。私たちはSAAS企業です。私たちは具体的でカスタマイズされた実装プロジェクトを行っていません。しかし、より多くのフロントライナーと協力しています。インドネシアも、携帯電話の仕様を考慮する必要があります。したがって、多くの場合、私たちのデザインはより簡単に実装する必要があります。
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スタッパニーの共同設立者であるヤンソン・シーとジェレミー・アウは、3つの主要なトピックについて話しました。
1。時間盗難＆ブルーカラー労働力管理：ヤンソンは、ブルーカラー労働者の管理のダイナミクスを共有し、「時間盗難」の概念と、組織の生産性、説明責任、インセンティブ構造に対する影響を導入しました。彼は、時間ベースのメトリックのみではなく、パフォーマンスベースの報酬と結果に焦点を当てた、労働力管理に対する再構築されたアプローチの必要性を強調しました。彼は、このアプローチが従業員が自分の仕事の所有権を取り、従業員と組織の両方のより良い結果につながるように動機付けられると考えています。
2。市場の選択とエントリ：ヤンソンは、東南アジアのさまざまな国で拡大することに伴う課題を強調しました。彼は、さまざまな顧客セグメント、特に中小企業（SME）の明確な特性を理解することの重要性を強調しました。彼は、発展途上市場の多くの中小企業には、米国で一般的な大規模で複雑なソフトウェアソリューションを処理する技術インフラストラクチャがない可能性があると指摘しました。
3。製品主導の成長対市場への移動：ヤンソンは、この地域で市場に出回っている戦略を実装する複雑さを説明しました。彼は、米国の製品主導の成長戦略は、アメリカの創設者やVCのSubstackで読むことができるものとは異なり、東南アジアのさまざまな産業や地域にわたって効果的に翻訳されていないと強調しました。彼はまた、地元の市場の状況、顧客の好み、およびビジネス慣行を理解することにとって重要性を強調しました。
彼らはまた、文化的および運用上の規範がビジネス戦略、中小企業のデジタル化と効率的な管理ツールの必要性、技術と人間の労働の関係、およびビジネスの拡大におけるリーダーシップの重要な役割にどのように影響するかについて話しました。
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（02:13）Jeremy Au：
こんにちは、ヤンソン、ショーに参加できてうれしいです。私たちは素晴らしい昼食をとりました、そして、私が言ったように、私たちはポッドキャストをして、私たちが話した洞察のいくつかを共有しなければなりませんでした。それで、ヤンソン、あなたは本当にすぐに自己紹介してもらえますか？
（02:24）ヤンソン・シー：
ねえ、ジェレミー。長い間再びお会いできてうれしいです。
（02:27）ヤンソン・シー：
私はスタッフニーの共同設立者の一人であるヤンソンです。私は、NUS海外大学プログラムの下で米国にいる機会があったので、テクノロジーでの旅を始めました。そして、私はスクラムベンチャーズタクミヤダ、オースティン、オレンスバーグなどのメンターの指導の下で働くハイテクスタートアップシーンに出くわす機会がありました。
私はスタッフニーを始めました。なぜなら、すべてのシンガポール人が大学への軍事国家奉仕に奉仕した間にハイテクに進む前に、間にギャップの期間があるからです。そして、ギャップの期間中に起こったことは、私がレストランの食べ物や飲み物で働いていたことでした。そして、私は以前、販売ポイントシステムを選択し、タップを選択すること、顧客へのサービス、トイレの掃除からすべてを行いました。
（03:16）ヤンソン・シー：
そして、私は1時間ごとの労働者を管理するという個人的な問題に直面しているので、スタッパニーを始めました。そして、その時点で、ビジネスプロセスの他の部分を扱う非常に優れたテクノロジーがありますが、時間ごとの労働者、ブルーカラー労働者、最前線の労働者向けに特別に設計されたものはありませんでした。
そこにある多くのツールは、ホワイトカラー、オフィスワーカー、大企業のために焦点を当てます。しかし、私たちが見ているのは、1時間ごとの労働者向けのテーラー製の製品に関して大きなギャップがあるということです。そして、それは少し皮肉なことです。なぜなら、最前線の労働者は実際に私たちの労働力の大部分であり、今日、あなたが子供を選ぶか何の間に通勤していたなら、私はあなたと一緒に、カフェのより多くの最前線の労働者と、小売店、小売店、子どものケアのセンターと何の井戸との対話をしていると思います。ですから、これは私たちのチームにとって本当に意味のある問題だと思います。したがって、私が共同創設者のカイイ、ジェレミー、ユージーンと一緒にこの海外の大学にいたとき、私たちは一緒にチームを結成し、米国にいる間にこの問題についていじくり回し始め、そのベイエリアにインスパイアされた技術文化を少し戻し、4年前にスタッフと呼ばれる小さな新興企業を始めました。
（04:25）ジェレミー・アウ：
この問題に個人的に出会ったのはどうしてですか？
（04:28）Janson Seah：それで、私がバーを管理していたとき、私は多くのアウディ労働者、特に一部のタイマーに対処しなければなりませんでした。そして、その時点で、貿易のツールは本当に基本的でした。ほとんどのことはまだスプレッドシートです。一部の場所は、まだパンチカードや指紋センサーなどを使用しています。そして個人的には、残念ながら、私のスタッフの一人が時間通りにだまそうとしていることを捕まえる特権を与えられました。
（04:50）ヤンソン・シー：
業界での時間盗難と呼んでいます。基本的に何が起こったのかは、午後4時または午後5時にレストランをオープンして、エリアを設置し、準備作業を行い、バーなどを準備することになっています。しかし、起こったのは、店を開く担当スタッフがそこにいなかったが、彼はそこにいたと主張し、彼はWhatsAppグループに送った。それで私はバーに降りて、窓の中を見て、それが閉じられました。誰も中にいませんでした。
ご存知のように、私はバーを開けて、座って座って、それから私は自分自身をつかみ、そのスタッフが実際に仕事のためにゆっくりと歩くのを待ちました。ですから、私がすぐに気づいたのは、私たちが使用する過去のツールのために、私たちがあなたが物理的にそこにいなければならないこと、CCTVとそのような非常にマイクロ管理ワークフローを見て、仕事の未来がそのような問題があるようなケースであるべきではないと考えているため、時間ごとの労働者を管理することでした。
（05:37）ヤンソン・シー：
デジタル化、クラウドを有効にし、スタッフの管理だけでなく、生産性、人件費、その他のような他のビジネスアウトプットの改善を改善するためのより良い労働力管理を行う驚くべき能力。
（05:50）Jeremy Au：
私はフレーズタイムタフトが好きです。 Time Taftとは何ですか、そしてそれはあなたの視点からどのように発生しますか？それはSF小説のようなものです
（05:55）ヤンソン・シー：
時間盗難は基本的に、それほど複雑ではないことを意味します。基本的に、あなたが1時間ごとに支払われたとき、あなたはシフトにいないか、仕事に貢献していないにもかかわらず、あなたが早くクロックで時計をかけるか、後で時計を出します。そして時々それは曖昧です。時々、時間の盗難ではありません。時々、スタッフは実際にその余分な時間をしています。また、スタッフにも何時間も報酬を与える必要があります。したがって、スタッフォニーでは、ビジネスオーナーと従業員の両方の両側を保護しています。従業員が早期に来た場合、実際にこれが早期のシフトであるか、これがビジネスオーナーが承認する理由で彼らが働いている追加の時間であることを要求することができます。そしてこの場合、私たちが今日奉仕する業界では、時間の盗難が最小限に抑えることを願っています。
（06:33）ジェレミー・アウ：
なぜこれがあなたの視点から起こっているのかについてどう思いますか？
（06:36）ヤンソン・シー：
まず、システムの観点でそれを見て、多くの経営陣が結果に基づいているオフィスワーカーまたはホワイトカラー労働者と比較します。残念ながら、多くのフロントライナーにとって、彼らの報酬の重要な大部分は、時間ベースまたは私たちが出力ベースの報酬と呼ぶものです。それで、それが起こることは、その意味で1時間ごとに1分ごとに支払われるということです。そしてそのため、灰色の側面に寄りかかるインセンティブ化があります。そして、悪い俳優が関与していない限り、それが意図的に盗んでいるとは言いませんが、あなたがより多くの支払いをするものに対する個人的な自己関心の経済性を最大化することです。
（07:14）ヤンソン・シー：
そして、私たちの旅やものにおいて、そして過去5年間で、業界がパフォーマンスベースの結果に対して人々に報いるために純粋にタイムシート、時間ベースの補償から離れるように業界が移動するよう奨励しようとしているということを非常に強く感じています。
そして、だからこそ、私たちが多くのことをしてきたことの1つは、どのようにして仕事をすることができるのかということです。その日の販売目標を達成するなどの目標を達成するために労働者に報いることができますか？どのようにあなたが知っていることができますか、あなたのレストランのためにGoogleでその5つ星のレビューを得るために労働者に報いることができます。
そのようなことは、時間駆動型よりもはるかに多くの結果駆動型です。そして、私たちは労働力管理であり、時間を測定する必要がありますが、時間に基づいて結果に基づいて、生産量に基づいて、最前線の労働者、1時間ごとの労働者を見る機会がたくさんあると思います。
（08:02）Jeremy Au：
あなたが知っている、時間はリソースのようなものだから、それは面白いと思いますよね？特にフレーズタイムタフトのように、私たちがそれを定義する方法。そして、明らかに、展開されている固定時間があるこのダイナミクスがあり、明らかに1日24時間です。たとえば、いくつかの作業には、一般的に1日8時間です。
それについてどう思いますか？ダイナミック、それは生産性の改善はいくらですか？それはどのくらいの時間がより良い会計のようなものですか？
（08:23）ジェレミー・アウ：
戻ってきましたか？ああ、あなたは私がいなくて寂しいですか？こんにちは。聞こえますか？聞こえますか？こんにちは。こんにちは。聞こえますか？聞こえますか？ 1、2、3をテストします。 1、2、3をテストします。
うん。特にブルーカラーレベルでは、労働力管理について共有していることがたくさんあります。
（08:37）ジェレミー・アウ：
あなたが持っていた神話や誤解は何でしたか？なぜなら、あなたはその経験を持っていて、それからあなたは過去6年間にこれを構築し始めたからです。したがって、明らかに時間がかかります。
途中で何を学びましたか？
（08:45）ヤンソン・シー：
実際、私たちが学んだことは、途中で学んだことがたくさんあります。私はあなたと一緒に持っているこの短い時間にそれらすべてをカバーできるとは思わない。しかし、私たちが本当に学んだことと私たちが多くのことを感じていることの1つは、時間ごとの労働者が彼らのために多くのツールやリソースがない方法であると本当に信じているということです。
そして、私たちは、時間ごとの労働者に前進するためにできることはもっとたくさんあると思います。また、それはビジネスオーナーのせいではないと思います。ビジネスオーナーは、ブルーカラーの労働者に包括的およびより良い職場環境を提供するために最善を尽くしていると思います。この時点で、両側でさらに多くのことができると思いますよね？
物事のビジネス面では、時間ごとの労働者のためにどうすればもっとできますか？同時に、Hourly Workersはどのようにして企業に対してさらに多くのことを行うことができますか？そのため、一日の終わりには、ビジネスが成功し、それからすべての関係者にとって勝ちます。私たちが本当に迅速に学んだ2番目のことは、中小企業向けに設計された多くの製品は、少なくとも東南アジアでは、おそらくエンタープライズ大ソリューションのように意図的に設計されていないことです。
そのため、年間予算が小さい中小企業にデジタル化され、テクノロジーの使用を活用できるようにするための中小企業に力を与える機会がたくさんあります。より少ない量でもっと多くのことをする。
（09:58）ジェレミー・アウ：
小規模な中規模企業の設計の意味についてもっと共有できますか？明らかに、より新しい人の一部は、これをこれを見ていると思うので、b2bはb2bです。だからそれは1つです。もちろん、人々は明らかにそれをより多く見ている以上のものです、さて、違いがありますが、労働力管理のために東南アジアの文脈であなたが考える違いは何ですか？
（10:16）ヤンソン・シー：
私たちの意見は、現在、私たちが中小企業と呼んでいるものの多くを中間市場の顧客に提供しているということです。あなたが知っているDimbula CoffeeのようなLee Ho Coffeeチェーンのようなバブルティーチェーンのようなもの、Ya Kunのような地元のコーヒーチェーンなど。このカテゴリの企業では、非常に明らかなことの1つは、大規模な企業が持っているように、彼らに提供できる多くの範囲を、彼らの予算と実装のためにユニークな経済的に健全な方法で調整する必要があるということです。
したがって、ACVがはるかに大きいエンタープライズY製品を見ると、ドアを渡るのはもう少し非現実的になります。同時に、この中間市場と中小企業の多くは、そのデジタル化を願望させています。そして、それらの多くは実際には先駆者です。
たとえば、Yakunに行くと、アプリから直接見ることができる他のパートナーと開発した独自の支払いアプリがあることがわかります。実際、この市場の多くは、中小企業がデジタル化しようとしていますが、時にはどの段階で利用可能なオプションが完全には明らかではないように認識されています。
したがって、私たちが迅速に適応して学んだことの1つは、ベストプラクティスについてさらに共有できることです。大企業が使用している概念を実際にどのように持ち込むことができますか？たとえば、彼らが概念を使用しているファーストフードチェーンは、労働時間あたりの販売と呼ばれる概念または男性時間あたりの販売と呼ばれる概念で労働力を管理できますか？
あなたがシフトするたびに言う必要があります。収益に関しては、毎日どのような人件費を投影する必要がありますか？この知識をどのようにしてこれを共有して、中小企業や中規模の市場の人々に共有して、実際には、そのような概念を実装するのは難しくないことを伝えます。
あなたが知っていること、力を与えられ、あなた自身のビジネスにそのようなフレームワークを使用して、ビジネスの成果を高めることは簡単です。
（12:05）ジェレミー・アウ：
それは製品設計の観点からどのようになりますか？ご存知のように、それは異なるフォントの色、フォントサイズのようなものですか？それは製品の面でどのように現れますか？
（12:13）ヤンソン・シー：
製品に関しては、大きな違いはないと思います。大規模な顧客または小規模な顧客にとって、実際には同じものです。私たちのための製品。メイン製品が1つあります。私たちはSaaSの会社です。具体的なカスタマイズされた実装プロジェクトは行いませんが、デザインの観点からは、より多くのフロントライナー、たとえばF FMBでより多くの高齢者と協力しているため、シンガポールでは、高齢者がその責任の矢面に立つのを見ます。また、マレーシアとインドネシアの東南アジアの顧客にサービスを提供する場合は、携帯電話の仕様など、インターネット速度などを考慮する必要があります。したがって、多くの場合、私たちの設計は、私たちが呼ぶもの、実装、ダウンロードをより簡単に軽くする必要があります。それは、SMBのような製品がエンタープライズ製品とどのように異なるかを参照する場合、設計プロセスで確保する必要があるものの一部です。
（12:57）ジェレミー・アウ：
うん。だから、アプリサイズのダウンロード用のギガバイトは誰もいないと思います。
（13:01）ヤンソン・シー：
ええ、それはまさに非常に難しいでしょう。
（13:03）Jeremy Au：
是啊
（13:03）Jeremy Au：
だから、明らかに興味深いのは、あなたが話していること、あなたが知っている、明らかに異なるペルソナだと思いますよね？フロントライナーがあり、マネージャーがあり、中型チェーンのマネージャーがいます。また、さまざまな地域についても話し始めました。
まず、さまざまな役割から始めましょう。動機は何だと思いますか？これらの異なる顧客のペルソナまたはユーザーのそれぞれがアプリに持っている重要な属性は何ですか？
（13:26）Janson Seah：それで、質問を2つの部分に分解します。私たちは最初に顧客ベースの観点からペルソナについて話します。次に、第二に、組織内の個々の俳優と人々について話します。だから私たちは私たちのためのペルソナを見ています。私たちが気づいているのは、最初に製品のような製品を使用するときに異なる製品価値を探している異なるレベルのペルソナがあるということです。
そして、より透明または目に見える。タイムシートをより正確に行い、給与シーズン中に時間を短縮できますか？それが、私たちが、物事の側面に行われる仕事の観点から生産性が得られるように、私たちが呼んでいるものです。組織としてより効率的かつ生産的にすることができますか？私たちが見る2番目のレイヤーは、彼らが持っているより多くのビジネス結果の目標です。
ビジネス結果の目標には、労働コストと収益の比率の観点から生産性の向上などが含まれます。これは、私が今言及したことの1つであり、ビジネスの結果の観点から人々が追跡したいここで2番目の領域を追跡したいメトリックは、離職率のようなものです。
人々が維持し、滞在し、幸せになり、より良くパフォーマンスを維持させるよりも、私は採用とトレーニングに多くの時間を費やしてきましたか？それは、別のペルソナのセットが生産性の向上と比較してはるかに多くを追いかけること、または労働力と販売比率、そして私たちが知っているもの、離職率と保持率、そのようなものなどの生産性などの結果に基づいたメトリックであるという別のビジネス結果です。
他のものには容量が追加され、コンピテンシーが追加されます。たとえば、一部のペルソナは、彼らが自分の労働プールを作成するなどのことをしたい観光客のアトラクションのいくつかで、彼らが訓練して品質を確保できる場所をタップすることができます。したがって、スタッフォニーのような製品は、あなたが作成する独自のパートタイムプールを持つことができるようになります。
それは、彼らがすでに彼らのカジュアルな労働と彼らの労働力を補うためにすでに使用しているサードパーティの機関とは少し異なります。ご存知のように、私たちがスタッフニーで何をするかは、あなたのパートタイマー、フルタイマー、およびシステムで管理されているものではない内部管理のようなものです。
したがって、これらの各レイヤーは、ビジネス価値創造の観点から、生産性、生産性の観点から、特定の行動に費やされる時間です。ビジネスの生産性、ビジネス保持、コアコンピテンシー。これらは、スタッフを使用しているさまざまなICPまたはペルソナの点で、あなたが知っていることです。
今、私たちはスタッフNEプラットフォームのさまざまなユーザーについて話しました。私たちはすぐに、ビジネスオーナーは通常、このメトリックと、このようなビジネス生産性の目標に傾いていることをすぐに確認します。マネージャー、1つの処理HR、給与計算タイムシート処理など、オペレーションマネージャーは、生産性のある面でより多くのことを気にしています。
したがって、製品は自分にとって重要なことのために時間を割く必要があります。矛盾などのチェックを行うだけで、重い持ち上げを行う必要があります。この時点での従業員のためのNLDブルーカラー労働者。彼らが必要とするのは、非常に使いやすいナンバーワンの製品であり、複雑なオンボーディングなどを経験する必要はありません。
信頼性が機能する必要があります。たとえば、クロックインすることはできません。そして最後になりましたが、情報。たとえば、彼らの作業データのうち、ビジネスから出入りするか、ビジネスからのある種の発表や、承認されたシフトの一部であり、時間の経過とともに従業員へのフィードバックをリアルタイムでフィードバックする必要があります。
したがって、それぞれが異なるように、JTBDジョブを実行する必要があります。そして、実際に多くの製品価値を取得するための重要なドライバーまたはレバーがあります。
（16:27）ヤンソン・シー：
したがって、これらのさまざまなアクターごとに製品をデザインすると、少し複雑です。
（16:31）Jeremy Au：
うん。そして、ここには興味深いダイナミクスがあります。ここでは、生産性について話しました。そして、明らかに、そのコストの観点から生産性の向上の価値。それで、私たちは地理についても少し話し始めましたよね？そして、私たちは過去にこれについて話しましたが、それはさまざまな地域に人件費が異なりますよね？
一人当たりのGDPがありますが、ブルーカラーなどの労働力の大きさに明らかに沸騰していることが明らかです。それで、あなたはそれについてどう思いますか？あなたは、特にさまざまな地域にわたる生産性とあなたが知っているように、あなたが知っているように、あなたが知っているように、あなたが知っているように、あなたは知っているように、私は同様に異なる産業も推測しています。
（17:01）ヤンソン・シー：
右。したがって、このクロスの地理的拡大と顧客の確かに、正直に言うと、私たちは昨年もその学習の旅に出ており、特定の地理や産業で必要なJTPDのコア要件のいくつかをより深く理解しています。そのため、たとえばインドネシアとマレーシアで、シンガポールから近隣の市場ですぐに学んだことの1つは、私たちが知っているインドネシアとマレーシアで、顧客ベースは、個人に焦点を当てていること、スタッフのパフォーマンスと呼ばれるものです。
したがって、ドル価値のレンズの生産性の代わりに、1時間ごとにどれだけのお金を費やしているか、またはシフトごとに費やしているのは、スタッフの信頼性とパフォーマンスを向上させる方法です。したがって、スタッフの信頼性とパフォーマンス。あなたが知っている、遅れ、あなたが知らない、あなたが知らない、彼らはシフトやそのようなことをしなかったようなものになります。
したがって、私たちの近隣諸国に対する多くの焦点は、個々のスタッフのパフォーマンスとそれを追跡し、企業がニンジンと固執し、特定の行動のためのこのインセンティブを強化し、職場で行われていることに焦点を当てています。
（18:06）ジェレミー・アウ：
面白いと思いますよね？なぜなら、あなたが知っていることを知っているので、あなたが知っている場所では、あなたはその意味で、あなたは一つにおいて、あなたはすべての意味で、あなたは異なるモジュールや管理を構築し、そこにある価値提案のあるものを構築するからです。あなたの観点からも、あなたはインドネシアとマレーシアについて言及しました。
また、業界のミックスも違うと思いますよね？つまり、FMBが多くの場所で同じであることを失いましたが、そのミックスがあなたの観点とはどう違うと思いますか？
（18:28）ヤンソン・シー：
私たちにとって、私たちが過去数年間の製品構築で持っていた学習の1つは、当初、すべてのフロントライナーと1時間ごとの労働者のために製品を構築したいということです。それは初めての創設者が同意したようなもう少しですよね？ 1時間ごとの労働者の推定値を見ると、時間ごとの労働者の間の企業を見ると、非常に大きなTAMを持つ製品を構築したいと考えています。そして、私たちはこれらすべての産業に一度にサービスを提供しようとします。そして、私たちがすぐに学ぶことは、製品の使用、製品のエンゲージメント、保持、NDR、およびその他のものが優れている特定の業界があるということです。そして、私たちは過去2年間でほとんど難しい方法であることを学びました。スタッフォニーのような製品の食品と飲み物の市場は、たとえばネガティブなチャーンなど、ポジティブなNDRのようなものです。
しかし、S＆B Tech Churnの点で他の人を比較的に見ている間、他の人を見ると、たとえば地理全体でF＆Bセクターほど良くありません。そのため、私たちはすぐに焦点を当て、製品戦略などの条件に焦点を合わせました。そして、私たちがしたことは、新しい市場、新しい、都市、新しい地理など、新しい市場にgtmに焦点を合わせるなら、私たちが最高かつ最も強力であることを知っているところから始めましょう。
最初に食べ物と飲み物を使って、次に他の垂直に移動しましょう。私たちにとって、私たちは実際に製品を使用している幅広い垂直を持っています。たとえば、Naturelandの出身地は、あなたが知っているスパの1つであるシンガポールのマッサージチェーンの最大の人々のようなものであり、彼らは本当に良いことだと思います。
あそこの製品とサービス。ヘルスケアがあります。たとえば、Minmetのように。 Minmetは、ワクチン接種とテストを行い、今日では診療所の大規模なチェーンを持っていることではなく、あなたが知っている最大のオペレーターの1つです。
建設もあります。また、たとえば、インドネシアの花工場など、特定の製造業などもあります。したがって、実際、私たちは一日の終わりにかなり多様なユーザーのプールを持っています。しかし、私たちの意見では、特定の産業や垂直にノーと言うために初期の短期的な収入をあきらめなければならなかったので、私たちは最初にDLEにサービスを提供する理想的な顧客プロファイルに少し深く集中できるようにしなければならなかったので、勇敢な決定であったことをやらなければなりません。
したがって、私たちが製品の方向性の観点から進化するのは、複数の垂直に行くのではなく、しましょう。垂直方向の小さなグループを作ることに焦点を当てましょう。私たちがより多くの垂直に開く前に、そして彼らのように彼らのようにもっと多くを作ります。
（20:37）ヤンソン・シー：
大丈夫です、あなたはそのようなものを知っています。
（20:38）Jeremy Au：
うん。それについてどう思いますか？なぜなら、あなたが言ったように、あなたが知っているように、あなたが知っている、あなたが知っている、マッキンゼーのレポートによるアドレス指定可能な市場規模の合計は、x十億ドルだと知っているからです。それが合計ですよね？どの顧客セグメントがあなたを愛しているのか、あなたはどのようにわかりますか？
それはあなたがそれを通して仕事をするのが好きな反復プロセスのようなものですか？それとも、あなたが自分自身を見つけなければならなかったようなものですか？
（20:58）ヤンソン・シー：
デスクトップの二次研究とそれを反復し、自分で把握することの両方が混在しています。シンガポールにはいくつのレストランビジネスがあるなど、非常に迅速な見積もりをすることができる特定のことがありますか？東南アジアにはいくつのレストランビジネスがありますか？その最初の見積もりの誤った呼び出しは、最初の製品反復でその超大量の温度についてあまりにも固執していると思います。誤解しないでください。それはすべての企業のビジョンにあるべきです。それは、すべての異なる業界でより小さな中規模ビジネスを強化する方法についてのスタッフのビジョンであるはずです。最終的には、8年目、8年目に、私たちが以前の段階のスタートアップではなく、正しいスケールアップになることを知っています。レーザーに焦点を合わせていることの意味は、最初の2つのステップ、最初の2つのGTMについてのことだと思います。そして、そこからリーチとその他を学び、拡大します。念頭に置いて開始します。技術的なロードマップに基づいて行動したい最初のステップは何ですか。反復に関しては、F＆Bが最初に行きたいと思っていたセクターであることを知っていますか？
正直なところ、ファウンダーフィードの歴史的背景が少しありましたよね？創設者はこの業界で少し良くなりました。インタビューができる人が数人いて、もっと多くの人がいました。特定のMVPで製品を発売し、最初にこれらの人々にアクセスできます。
それで、私たちは、少なくとも最初の反復のために十分な市場規模で、製品の構築と製品の成長の次の段階に到達するために、特定の垂直または業界の密集した市場シェアを獲得することで特定の証明ポイントを獲得できるはずです。たとえば、ここでは、現在、食品および飲料市場の約5、10％にサービスを提供しています。
そして、これは私たちの意見では、これは特定の垂直で機能するという証拠です。それでは、同じ垂直の複数の地域に持ち込むことができることを証明できますか？そのため、過去6〜9か月間、私がインドネシアとマレーシアの共同創設者ユージーンで多くの時間を過ごして、この拡張戦略を推進して、次の証明段階の証明ポイントを持つことです。
（22:39）Jeremy Au：
素晴らしい。あなたが短いことをしている人の時間について共有できますか？右。
（22:45）ヤンソン・シー：
スタートアップの旅では、私たちが勇敢であったことが何度もあり、私があなたに言及したストーリーの1つは、理想的な顧客プロファイルを決定し、その製品ロードマップを組織レベルで調整することだったと思います。しかし、創業者として、私たちはそれが間違っているかもしれないにもかかわらず、常に勇敢な決定を下すべきです。
最も重要なことは、これらの間違った決定などを主張するように、それをあなたが知っているよりも早く調整して旋回し、反復することです。ですから、私たちにとって、私たちが組織として勇敢だったという最新のケースは、GTMモーションのようなPLGフリーミアムベースの種類の自己サーブと呼ばれるものを構築するために必要なものに多くの時間と労力を投資したことだと思います。
そして、私たちは多くの時間と労力を投資しました。私は、6ヶ月の深い仕事、大規模なエンジニアリングリソース、マーケティングリソース、その他のような6か月間、良いことだと思います。そして、私たちがそれを立ち上げている間、それは今日セルフサーブです。顧客獲得の隆起と、CADコストの削減、権利、顧客獲得コストの削減という点で、私たちが望む結果をもたらしませんでした。
ですから、私たちがしなければならなかった勇敢なことの1つは、リーダーシップ、取締役会メンバーとアドバイザーとして、あなたが知っているように深く評価しなければならなかったことでした。そして、私たちは言うことを決めなければなりませんでした、ねえ、私たちはそれを二倍にしたいですか？私たちはそれを持っていますか？それを言う勇気、ちょっと東南アジア、このフリーミアムワークフローを続けましょう。
B2B Freemium PLGワークフローは東南アジアで機能していると考えています。それとも、私たちはそれを言うのに十分勇敢ですか、そうではないかもしれません。私たちは最善を尽くしました、私たちは自分自身にXマイルストーン、Xタイムライン、Yリソースなどを与えましたよね？私たちはそれでベストを尽くしましたが、製品が織機のような自己サーブ製品の遺伝学を持っていないだけかもしれないので、私たちはそれをクラックすることができません。
そこで、私たちは今年初めに組織として、より多くの販売支援のための仕事があるものに焦点を当て、あなたが知っているこの全体を使用して、製品を主な動きとしてではなく支援として導きました。そして、私たちはあなたが知っているよりも、今年初めにそのピボットを作らなければなりませんでした。
それで、あなたが知っている、私たちは、あなたが知っている、あなたが知っている、私たちは創業者として決定を下すので、それは非常に難しい決定でしたよね？そして、私たちは会社全体を伝えなければなりません。私たちはおそらく間違った決定を下したと、データはこれを伝え、それを試み、繰り返し、修正しようとしましたが、うまくいきませんでした。
そして、私たちは何を学びましたか？手遅れでしたか？たぶんでも、決して遅くなるよりも良いです。そして、それは勇敢でしたか？私たちの意見では、私たちは自分自身だけでなく、私たちが下した特定の決定について他の会社に答えるために話さなければなりませんでした。
（24:51）ジェレミー・アウ：
その製品市場に適していることについてもう少し共有できますか？あなたが言ったように、あなたは知っている、あなたはその視点、強みの視点を持っていたからです。あなたはそれが正しいと感じました。あなたはそれをプッシュしました、そして、あなたは6か月のようにあなたにかかるに違いありません。右。少なくともこの種のために、そして数字が入ってきます。
それで、あなたはそれがどのようなものかについて少し私を歩き回ることができますか？うん。
（25:11）ヤンソン・シー：
それで、私たちは自信のようにいっぱいになりましたよね？ねえ、北米、SaaS製品、セルフサーブ。多くの製品は、Covid、Zoom、その他のPLG全体を実現しています。そして、私たちは、やろうとしていました。そして、ここで起こったことは、私たちがそれを繰り返すのに多くの時間を費やしたことでした。
ワークフローの自己サービングは、人々が取り組むことができることを保証し、物に使用し、製品の価値を体験しても、誰にも話すことさえせずに、大丈夫ですか？そして、その旅はきれいでした、それは多くの時間がかかりますよね？それはあなたがデザインし、あなたが構築してからそれを手放すようなものではないので、それは多くの時間がかかりますよね？
あなたは知っている、あなたはデザインし、あなたは構築します。そして、あなたはあなたのデータのように、あなたが知っているように、あなたが知っているように、漏斗に来る人の数に基づいて、彼らはどこに降りましたか？彼らは特定のアクティベーションポイントを打ちましたか？彼らはスタッフをスケジュールしましたか？彼らはシフトを公開しましたか？彼らはスタッフに記録しましたか？
彼らは10人のように追加しましたか？ご存知のように、私たちはいつもそのノーススターを反復しようとしていましたよね？たとえば、製品価値が作成され、人々が保持して滞在するその転換点は正確には何ですか。その面では、非常に時間がかかり、努力が消費されます。なぜなら、すべての製品は、価値創造ドライバーの点でも非常に異なっているからです。
そして、私たちはあなたが知っている、フリーミアムユーザーまたはPLGユーザーを押して、乗船するように私たちの製品ラインのどの部分を把握しなければなりませんでした。それで、そのプロセスには多くの努力と時間がかかりました。このワークフローを変更し、そのワークフローを変更します。モバイル最初に、モバイルプッシュへのWebへの移動モバイルへ。
いつ人間を入れるのですか？人間の介入はどのように入っていますか？メールマルチチャネルアプローチはどのようにしてその旅全体に登場しますか？そして、そうではありません。同時に、どの製品LED会社にとっても、目標到達プロセスのトップは非常に重要です。どうすれば大勢の人が登録することを保証できますか？
紹介、他のチャネル、他のパートナーなどを通じて、紹介を介して有機的にインプレッションをいくつの印象を与えますか？どうすればそれを改善できますか？ご存知のように、私たちが知っているような戦略を試したように、成長ハックなどは、サイドカー製品です。ご存知のように、コミュニティや製品主導の成長などのようなハブスポットの文献を見ると、私たちはそれをたくさん試してみます。
しかし、私たちは検索の意図と呼んでいるものと、その製品が主導していることを人為的にプッシュすることができませんでしたよね？したがって、一日の終わりに、ボリュームを増やすことができないときにROIを見るとき。そして、私たちは変換を増やすことができません、そしてあなたはあなたが投影した結果やあなたが最初に予想した結果を得ることができません。
ですから、それはかなりの数学的な、思考運動、正しい、私たちはこのボリュームを持っているべきであり、この変換をする必要があり、この結果が必要です。どちらも、私たちが自分自身に時間を与えたと自信を持っているレベルに押し上げることが非常に困難でした。
これは、5つの出口ですか？ 10の出口はできますか？いいえ、できません。おそらく今後6か月間に2つの出口ができます。目標到達プロセスの上。 2つの出口はできますか？ 5つの出口はできますか？ 10を10にすることはできますか？複数のことを試してみましょう。いいえ。さて、私はそれがうまくいかないと思います、みんな。それは、私たちが過去に行ったユニット経済学の観点から、ビジネスのために働いたものに戻っています。
だから今、私たちのPLGの動きはまだそこにありますが、私たちの主な投資ではありません。私たちはそれを販売の動きを支援する方法として使用しています。私たちのGTMチームの有効性だけでなく、生産性とGTMチームの有効性を活用する方法として。これは、この時点でのAAダイレクトGTM戦略としての主なプッシュではなく、メインプッシュではありません。
（27:53）ジェレミー・アウ：
素晴らしい。共有してくれてありがとう。この会話から得た3つの大きなポイントを要約したいと思います。まず第一に、特にBlue Collar、およびFMBについて、労働力管理のダイナミクスについて共有してくれてありがとう。私は時間の盗難の概念に面白がっていましたが、それはまだ素晴らしい小説やサイエンス映画のタイトルだと思っていても、それは非常に理にかなっていると思います。
しかし、基本的な構造は、あなたが言ったこと、正しいことについてだと思います。それは説明責任、生産性、インセンティブ構造とは何かです。そして、時間の盗難は、全体的な構造がどのように組織されているか、そしてあなたがそこで組織しようとしていることの単なる症状です。第二に、地理的拡大と、特にシンガポール、マレーシア、インドネシアの中間企業、中規模企業の顧客セグメントを追加することについて共有してくれてありがとう。
それは、あなたがどのようにターゲットをターゲットにし、思慮深くしなければならないかについての多くの寸法でした。顧客のペルソナと、あなたが知っている、あなたが知っていることは何ですか、あなたが目指している製品デザインの原則は、あなたが持っていないことを確認しないことを含め、1つのギガバイトファイルのダウンロードサイズです。最後に、勇敢であり、あなたが市場の動きに行くことを理解するという点であなたがどのように勇敢であるかについて共有してくれてありがとう。
論文を持つことは簡単ではありません。そして、アメリカ人が実際にどのように行っているのか、あなたが知っている、製品の成長とそれがどのように驚くべきかについて、誰もがアメリカの物質を読んだと思います。そして、私はあなたがそれに近づいてそれを解決し、あなたが望んでいた結果を持っていなかった実験だったことを認めていることを聞いて驚くべきことだと思いました。そして、あなたはそこからピボットしました。だから、あなたの視点と物語を共有してくれたヤンソンに感謝します。
（29:22）ヤンソン・シー：
ありがとう、ジェレミー。あなたとの時間を本当に感謝しています。
（29:23）ジェレミー・アウ：
わかった。それは良い。