「あの自転車が山積みになっていたのを覚えていますか？中国のVCが出資するスタートアップ企業が市場に殺到し、自らを自転車シェアリングのUberと見なし、積極的に事業を拡大していました。彼らは中国でユニットエコノミクスを確立したと信じ、シンガポールへの急成長を決意したのです。皮肉なことに、最終的に成功を収めた創業者はビルマ系シンガポール人でした。大学4年生の時、彼はVCからの資金援助なしに、自ら自転車シェアリング会社を立ち上げることを決意しました。投資家は誰も彼の成功を信じませんでしたが、彼はやり遂げたのです。」 - ジェレミー・アウ、BRAVE Southeast Asia Tech Podcast の ホスト
「今まで聞いた中で一番馬鹿げた話だ！」――そして議論が勃発し、財務チーム、銀行家、VCがそれぞれ意見を述べる。過去7年間、毎月この議論を目にしてきた。創業者と会うときも、スタートアップに投資するときも、戦略について話し合うときも、同じ質問が出てくる。「もっと積極的にスケールアップすべきか？」「時期尚早ではないか？」「時期尚早ではないか？」「ユニットエコノミクスを理解しているか？」「競合他社はどうするだろうか？」つい2日前、ある創業者が私にこう言った。「ジェレミー、ブリッツスケールが必要だ。AIの波が押し寄せている。迅速に行動しなければ、競合他社に潰されてしまう。」翌朝には、彼はすでに資金調達ラウンドを開始し、「次のラウンド（おそらく2000万ドル）の前に、今日100万ドルを調達して迅速にスケールアップする」と言っていた。 - ジェレミー・アウ、BRAVE Southeast Asia Tech Podcast の ホスト
「私たちは、顧客一人当たりの生涯価値が10万ドルの企業という実例を用いてユニットエコノミクスを分析しました。この企業は月額1,000ドルを請求し、デジタルSaaSモデルのおかげで80%の利益率で運営しており、顧客を約10年間維持しています。時間の経過とともに価格を上げたり、追加モジュールを販売したりできるため、消費財の販売とは根本的に異なります。例えば、1ドルのピーナッツを販売しても、利益はわずか0.20ドルです。購入頻度が低く、一度きりの購入であるため、顧客一人当たりの総利益は最小限にとどまります。これは、高利益率で継続的な収益が得られるSaaSモデルとは異なります。」 - ジェレミー・アウ、BRAVE Southeast Asia Tech Podcast の ホスト
今回のエピソードでは、 ジェレミー・オーが スタートアップの経済学について語ります。具体的には、急成長戦略における落とし穴、市場戦略、資金調達と実行力についてです。
キーワード：スタートアップ経済学、急成長戦略の落とし穴、市場戦略、資金調達と実行、シンガポール、東南アジア、スタートアップ、VC、ソートリーダーシップ
